صفحه اصلی    تازه ها    ادبیات    تاریخ و سیاست    روانشناسی و جامعه شناسی    علوم    کودک و نوجوان    متفرقه

ناشر:سبزان
تاريخ چاپ: 1387
نوبت چاپ:اول
تيراژ:1000 نسخه
قيمت:2800 تومان
شابک: 7-39-5033-600-978

 

تحول استراتژيك

چرخه‌ي سريع بهبود سازمان

نويسنده مريل سي اندرسون و همكاران

ترجمه صمد عالي- دکتر شهرام ميرزايي درياني

فهرست

عنوان                           صفحه
مقدمه مترجمین ........................  7
پیش‌گفتار .............................  9
دربارة نویسندگان ....................  11
بخش اول: مبانی
فصل یک: چرخه سریع بهبود سازمان: بهبود سازمان به شیوه‌ای «سریع‌تر، بهتر و ارزانتر» ......  19
روندهای تسریع چرخه بهبود سازمان  21
اشاره‌ای به شایستگی‌های متخصصین بهبود سازمان      24
ایجاد ارزش .......................  26
چرخه ارزش بهبود سازمان ........  27
تمرین چرخه سریع بهبود سازمان .  32
فصل دو: واقعیت یافتن رویا و آرزو: شناخت خطاها و فرصت‌ها در کاهش زمان چرخه تغییر استراتژیک  35
تعاریف ............................  36
منابع کاهش زمان چرخه ...........  41
نتیجه‌گیری ........................  51
خلاصه ..............................  58

بخش دوم: تغییر در سطح سازمان
فصل سه: کنفرانس ترسیم آینده: تسریع برنامه‌ریزی استراتژیک در مقیاس وسیع .......................  61
مقدمه .............................  61
کنفرانس ترسیم آینده چیست؟ ....  64
مبانی تئوریک کنفرانس ترسیم آینده       66
تفکر سیستم‌های باز ..............  67
فلسفه طراحی ساختار دموکراتیک و خود مدیریتی      71
ایجاد جو خلاقیت در انجام کار ..  72
درک مستقیم و یادگیری از محیط اکولوژیکی     74
شرایط ارتباطات اثربخش .........  75
منطقی کردن تعارض ...............  78
استفاده از کنفرانس ترسیم آینده در سازمان خدمات مشتری زیراکس       79
مسائل ارجایی و روندهای آتی ...  90
فصل چهار: تسریع استراتژیک در آموکو: «سازمان خدمات مشترک»     93
چشم‌انداز خدمات مشترک ...........  95
سازماندهی تغییر .................  97
طرح سازمان چند نسلی «آموکو» ..  98

نتیجه‌گیری .......................  110
بخش سوم: تغییر در سطح تیم‌ها
فصل پنج: کایزن: تسریع بهبود مستمر       113
مقدمه ............................  113
پیش برنامه‌ریزی برای فعالیت «کایزن»     116
فعالیت «کایزن» .................  119
مروری بر «کایزن» ...............  124
جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها  125
اجرا و ارزیابی .................  125
مستندسازی و ارائه راه‌حل‌ها ....  127
مرحله ی «پس از اجرای کایزن» .  127
مدیریت «نتیجه تغییر» ..........  128
داستان‌های موفقیت کایزن ........  129
خلاصه ..............................  130
فصل شش: تناقض: انجام کارهای عمیق برای تقویت روحیه تیم‌های چند وظیفه‌ای موقت ...............  131
مقدمه: مرئی و نامرئی ..........  131
چالش: استفاده از روح تیمی نیروهای کاری چند وظیفه‌ای درگیر با هم و موقتی  .................  135
خلاصه ..............................  139
بخش چهارم: تغییر در سطح افراد

فصل هفت: چرخه سریع یادگیری ....  143
شکستن قالب ......................  144
آشکار کردن فرضیات ..............  145
نتیجه‌گیری .......................  155
فصل هشت: میدان مربیگری: نقل قول شخصی در خصوص کمک به مدیران اجرایی در رهبری تغییر .........  157
از صمیم قلب سخن گفتن ..........  158
طراحی یک نقش قابل اعتماد .....  161
استفاده‌ی بهیهنه از زندگی .....  163
همسوسازی رفتار با نیت .........  164
از میدان به میدان ..............  165
بخش پنجم: خلاصه و نتیجه‌گیری
فصل نه: به کار گرفتن کلیه آموخته‌ها: تغییر دگرگون شده در واحد پشتیبانی خدمات جهانی ..........  169
مقدمه ............................  169
شرح مختصری از سیستم سازمانی شرکت مورد مطالعه و چارچوب تغییر ....................................  172
تفکر مجدد در مورد فعالیت‌های کسب و کار واحد پشتیبانی: شناسایی شکاف و خلأهای حیاتی ظرفیت سازمان    174
تغییرات دگرگون شده در واحد پشتیبانی خدمات جهانی     179

نتیجه‌گیری .......................  184
فصل ده: رهبری با التزام به سرعت  187

مقدمه مترجمین
امروزه تغییراتی که سازمان‌ها با آنها مواجه هستند از چنان سرعت، کثرت و نیرویی برخوردارند که همچون سیلی خروشان، هر نوع مقاومتی را درهم کوبیده و با خود به جلو می‌برند. در چنین فضایی، سازمان‌ها برای حضور پایدار در عرصه رقابت نه تنها حق مقاومت در مقابل تغییر را ندارند؛ بلکه بایستی با تطبیق سریع خود با تغییرات محیطی در پی استفاده از منافع بالقوة نهفته در فرصت‌های بوجود آمده در این تغییرات باشند.
بی‌شک وجه تمایز سازمان‌های موفق و ناموفق، در داشتن استراتژی دقیق و درست نیست بلکه در اجرای سریع استراتژی است. سازمان‌هایی که نتوانند با واقعیت‌های موجود کنار آمده و استراتژی خود را سریع‌تر تدوین و اجرا نمایند، به سرعت جایگاه خود را در بازار از دست خواهند داد. در حال حاضر سرعت انجام کارها به یک منبع اصلی در مزیت رقابتی تبدیل شده و هر سازمانی که بتواند به تغییرات محیطی واکنش سریع نشان داده و بر روی موج تغییرات سوار شود، می‌تواند در بازارهای رقابتی از فرصت‌های بیشتری بهره‌مند شده و به مزیت‌های پایداری دست یابد.
کتاب حاضر در این راستا تدوین شده و سعی دارد در جهت واکنش سریع سازمان‌ها به محیط‌های پرتلاطم، روش‌ها و تکنیک‌های سرعت‌بخشی به فرآیند تغییرات سازمانی را آموزش دهد. شعار اصلی کتاب برای اجرای برنامه‌های بهبود در سازمان «سریع‌تر، ارزان‌تر و بهتر» می‌باشد.
این کتاب یکی از معدودترین کتاب‌هایی است که در آن مباحث نظری با مطالعات موردی تلفیق شده تا به خوانندگان یک نگرش جامع و کاربردی در خصوص سرعت‌بخشی به برنامه‌های بهبود سازمان ارایه نماید. افزون بر این، نویسندگان کتاب در حوزه تخصصی خود علاوه بر داشتن دانش تخصصی، در پیاده‌سازی یادگیری‌شان در عمل نیز از سوابق درخشانی برخوردار هستند، که این موضوع باعث شده تا بتوانند در کنار مطالب نظری، موارد کاربردی نیز ارایه نمایند.لازم است از تمام کسانی که در تهیه این اثر سهمی داشته‌اند تشکر نماییم. اول از همه از مدیریت و پرسنل محترم انتشارات سبزان که امکانات لازم برای چاپ این اثر را فراهم آوردند. سپاسگزاریم. همچنین از خانم اکرم اکبری که سهم به سزایی در وایریش ادبی این کتاب داشتند، و سایر عزیزانی که همراه و مشوق اینجانبان برای ارایه این اثر بوده‌اند، بسیار سپاسگزاریم.
در خاتمه اذعان می‌کنیم علی‌رغم تمام کوشش‌های به عمل آمده برای ارایه یک کتاب بدون عیب و نقص، این کتاب عاری از کاستی و اشتباه نیست. از این رو از کلیه خوانندگان و صاحبنظران محترم دعوت می‌نماییم با یادآوری کاستی‌ها و ارایه پیشنهادات خود به نشانی الکترونیکی Samad.Aly@gmail.com ما را در غنای هر چه بیشتر کتاب در چاپ‌های بعدی یاری نمایند.
                       صمد عالی
               دکتر شهرام میرزایی دریانی
                         1387


پيش‌گفتار
چندی پیش درباره‌ي شركتي كه خانه‌هاي با كيفيت براي خانواده‌هاي كم‌درآمد مي‌سازد (شركت خانه‌سازي Habitat for Humanity ) مقاله‌ای منتشر شد که نکته‌ي قابل توجه آن، زمان پيشنهادي براي ساخت خانه بود. ركورد شركت برای ساخت خانه 4 ساعت و 39 دقيقه می‌باشد. فکر می‌کنید راز اين سرعت بخشيدن به فرآيند ساخت خانه چيست؟ شاید راز آن‌ها تفكر مجدد درباره‌ي فرآيند ساخت خانه و يافتن راهكارهاي موازي به جاي فعاليت‌هاي متوالي است.
چالش عمده‌اي که پيش‌روي اجراكنندگان تغيير سازماني است، تسريع هر چه بيشتر چرخه فرآيند تغيير مانند شركت مذكور است.

چرا سرعت مهم است؟ پاسخ ساده است، براي اين كه سازمان‌هاي تجاري همواره به لحاظ منابع و زمان در تنگنا و

محدوديت هستند. سازمان‌هاي تجاري مي‌توانند رهبر يا دنباله‌روي سريع ديگران باشند و جز اين دو، راه سومي وجود ندارد.
دست‌اندر‌كاران تحول سازماني در پي كاهش زمان چرخه‌ي مداخلات و ايجاد تحولات اساسي از طريق بازنگري در فرآيند سنتي تحول؛ تشخيص، طراحي، اجرا، ارزيابي و تسهيل اين مراحل هستند و مي‌خواهند براي انجام اين پنج مرحله، راهكارهاي موازي و نه متوالي ارائه دهند. اين امر جوهره‌ي «چرخه سريع بهبود سازمان» است.
هدف غايي اين كتاب، طرح موارد نظري و برخي از كاربردهاي عملي مربوط به چگونگي انجام سريع‌تر و بهتر تغيير در سازمان‌هاست.  فصل‌هاي كتاب با توجه به هدف اصلي تغيير در سه سطح سازماني، گروهي و فردي تدوين شده است. اميدواريم كه خوانندگان با مطالعه‌ي اين كتاب بينش و آگاهي لازم را كسب كنند و تلاش كنند تا آن‌چه‌ را مي‌آموزند براي تغيير و تحول در سازمان‌هاي خود به كار گيرند.
كتاب در پنج بخش اصلي كه هر بخش شامل ده فصل است، تنظيم شده است. بخش اول شامل فصل‌هاي اول و دوم، به بحث پيرامون اصول و مباني موضوع اختصاص دارد که در آن ضمن تعريف برخي مفاهيم، روندهاي مربوط به تسريع در چرخه‌ي تغيير و بهبود سازمان، ايجاد ارزش و منابع كاهش زمان در چرخه‌ي فرآيند تغيير‏، بررسي شده است. سه بخش بعدي كتاب، به ترتيب به بررسي تغيير در سطح سازماني، سطح گروهي و سطح فردي مي‌پردازد. اين سه بخش در فصل‌هاي سوم تا هشتم گنجانده شده است. بخش پنجم نيز، شامل فصل‌هاي نهم و دهم، به خلاصه‌اي از مباحث فصل‌هاي قبلي و نتيجه‌گيري اختصاص دارد.

مریل اندرسون


درباره‌ي نويسندگان
«مريل اندرسون» مشاور مسائل مديريتي با سال‌ها تجربه است كه، عملكرد مثبت و قابل‌ملاحظه‌اي در سازمان‌ها، گروه‌ها و در بين مردم دارد. وي به‌عنوان مشاور بهبود سازمان و صاحب تجربه است. «مريل اندرسون» قبلاٌ معاون مؤسسه مراقبت از سلامتي «باكستر» در انستيتو «باكستر» بوده است. پيش از اين پست، باكستر معاون توسعه‌ي سازمان و در مؤسسه NCR و مدير خدمات توانمندسازي در مؤسسه «آموكو» بود. دكتر «اندرسون» ابتدا كار خود را به عنوان مشاوره مديريتي با «گروه مشاوره‌ي گميني» كه در زمينه ‌تغييرسازماني بنام است، آغاز كرد. وي تحصيلكرده‌ا‌ي متعهد و عضو هيئت ‌علمي دانشكده‌ي تحصيلات تكميلي توسعه‌ي سازمان در دانشگاه «پپرداين»، دانشگاه «بنديكتاين»، و دانشگاه «آنتيوك» است. «اندرسون» مدرك دكترا در رشته‌ي مطالعات سازمان از دانشگاه «نيويورك» اخذ كرده است. بيش از سي سخنراني و كتاب تخصصي در حرفه‌ي خود به رشته‌ي تحرير در‌آورده كه مايه‌ي مباهات است. «اندرسون» هميشه مشوق گفتگو با ديگر متخصصان تغيير سازماني است و در اين راستا مي‌توان از طريق نشاني اينترنتي ـ merrilland@aol. ‌com ـ با او در ارتباط بود. ‌
«استيون كابانا» نويسنده‌ي مشترك كتاب‌هاي «سازمان خودمديريتي» و «پژوهش براي طراحي استراتژيك مؤثر» است. وي اولين مقاله‌ي خود را در ايالات متحده درباره‌ي رويكرد «امري» براي «طراحي مجدد سازمان‌ها» با عنوان «طراحي مشاركتي كارساز است، نه مشاركت جزئي» به رشته تحرير درآورد. او فارغ‌التحصيل انستيتو «گستالت» در رشته‌ي برنامه‌‌ريزي بهبود سيستم است كه در حوزه‌ي تغيير سيستم‌هاي بزرگ سابقه‌اي پانزده ساله دارد. علاقه‌ي اصلي وي، به‌‌كارگيري ‌كنفرانس ترسيم آينده و روش‌هاي طراحي مشاركتي براي‌ تجديد رشد و نوآوري سازمان‌هاست.

«باب دماري» سرپرست واحد توسعه‌ي سازمان شركت «موگول اسكوكي فدرال» (شركت «فل- پرو» سابق) است كه در زمينه‌ي تأمين‌‌ قطعات خودرو در سطح جهاني فعاليت مي‌كند. وي فعاليت‌هاي‌ مشاوره‌اي خود را در اموري چون بهبود

عملكرد ‌گروه‌‌‌هاي اجرايي، برنامه‌ريزي استراتژيك‌ و آموزش‌هاي فني متمركز كرده است. «دماري» داراي مدرك كارشناسي ارشد در رشته‌ي بهبود سازمان از دانشگاه «لويولا»ي شيكاگوست. ‌
«مريلين ِامِري» سخنران «مركز تعليم دانشگاه ملي استراليا» در شهر «كانبرا»‌ست. دكتر «امري»، صدها كنفرانس ترسيم آينده را در سراسر استراليا، اروپا، كانادا، آمريكاي مركزي، و ايالات متحده هدايت كرده است. تلاش‌هاي پيشگامانه‌ي وي منجر به انتشار اولين كتاب در زمينه‌ي تئوري شيوه‌ي كنفرانس ترسيم آينده، با عنوان «كاوش براي دستورالعمل‌هاي جديد، با روش‌هاي جديد‌، براي اوقات جديد» شده است. «امري» در «كنفرانس ترسيم آينده» پزشكان را براي آشنايي با شيوه‌هاي طراحي مشاركتي از طريق برگزاري سمينارهاي دوره‌اي در «مؤسسه مديريت منابع» واقع در ايالت «نيومكزيكو» در دانشگاه «لاس كروس» آموزش مي‌دهد. ‌
مرحوم «فرِد اِمِري» روان‌شناس سازماني، جامعه‌شناس و نظريه‌پرداز برجسته سيستم بود. «امري» با چند شركتي‌ كه تحقيق علوم اجتماعي را با پايه‌ي عملي براي حل مشكلات سازمان‌ها پيوند داده بودند، در ارتباط بود. وي در سال 1960 عضو اولين «كنفرانس ترسيم آيندة» الحاق شركت‌هاي سازنده‌ي موتور هواپيمايي «بريستول ـ سايدلي» شد. «امري» كاري مبتكرانه در زمينه‌ي توسعه‌ي مفاهيم كليدي از «طراحي سيستم‌هاي اجتماعي ـ فني» انجام داد. در دهه‌ي 1970، دكتر «امري» از «روش‌شناختي طراحي مشاركتي» به عنوان يك رويكرد سريع‌تر و دموكراتيك‌تر براي طراحي سيستم‌هاي اجتماعي ـ فني، استفاده كرد. وي نويسنده‌ي چندين كتاب و مقاله در زمينه طراحي سازمان، سيستم اجتماعي، دموكراسي و تئوري سيستم‌هاست. ‌«رادني‌گلز» با بيش از پانزده سال تجربه، مشاور ارشد توسعه‌ي سازمان در زمينه‌ي هدايت و مديريت سازمان‌ها و افراد است. وي در زمينه‌ي هدايت فكري و حصول نتايج بهبود‌يافته و كارساز از طريق به‌كارگيري «روش‌ها و استراتژي‌ها‌‌ي مديريتي تأييد شده»، داراي سابقه‌ي فعاليت است. ‌او در سال گذشته مدير «توسعه‌ي وابسته» در «واحد پشتيباني خدمات گسترده»  (WSL ) مؤسسه‌ي NCR ، مستقر در «دايتون ـ اهايو» بود. «گلز» چندين گروه از مشاوران خدمات حرفه‌اي را براي NCR رهبري كرده است.‌

«گلز» داراي مدرك كارشناسي در رشته‌ي مديريت بازرگاني از دانشگاه «كاپيتال» و مدرك كارشناسي ارشد در

رشته‌ي توسعه سازمان از دانشگاه ايالتي «باولينگ گرين» است. وي داراي گواهينامه «روش‌شناختي هدايت تغيير سازماني» بوده و مجوز استفاده از «شاخص تيپ شخصيتي مايرز بريگز» است. «گلز» در حال حاضر تسهيل‌گر مورد تأييد در بهبود گروه‌‌هايي با عملكرد بالا (گروه‌‌هاي كارساز) در «گروه اسپريت» است. ‌
«باري هيرمن» مدير اجرايي «انستيتوي يادگيري فراگير» است. وي بنيان‌گذار «گروه اسپريت» است كه مأموريت آن «بهبود عملكرد گروه» است. دكتر «هيرمن» داراي مدرك كارشناسي از دانشگاه «باولينگ گرين»، مدرك M.B.A از دانشگاه «دايتون» دكترا از دانشگاه ايالتي «اهايو» است. وي به عنوان مشاور به بيش از250 سازمان، خدمات مشاوره ارائه كرده و به‌طور گسترده‌اي با كالج‌ها و دانشگاه‌هاي سراسر آمريكا همكاري دارد. «هيرمن» تعداد زيادي مقاله در مورد يادگيري بزرگسالان و يادگيري تجربي نوشته است‌ كه در روزنامه‌هاي داخلي به چاپ رسيده‌اند. ‌
«برايان لا» معمار يادگيري در شركت «كرنر» (شركت توسعه نرم افزار پزشكي) است. وي قبل از پيوستن به اين شركت، در واحد توسعه منابع انساني شركت3M ‌، بخش آموزش شركت مشاوره اندرسون و مؤسسه تلگراف و تلفن آمريكا مشغول به كار بود. «لا» مدرك كارشناسي خود را در رشته‌ي برنامه‌ريزي آموزشي از دانشگاه «مينه‌سوتا» دريافت كرد و در حال حاضر در دانشگاه «ميسوري- كانزاس» در رشته  M.B.A مشغول به تحصيل ‌است. از وي كتابي تحت عنوان «مدل يادگيري ‌كلي- بخشي» انتشار يافته است. ‌
«مليندا مورو» مدير «توسعه‌ي سازمان» در مؤسسه NCR ، مستقر در «دايتون- اهايو»‌ست. تخصص اصلي او ارزيابي توانايي سازمان در فرآيند تدوين و اجراي راهبردهاي تجاري  است. وي به مديران و رهبران برای پيشبرد امور سازمان و هماهنگ كردن فعاليت‌هاي آنان براي موفقيت بازرگاني، خدمات مشاوره‌اي ارائه مي‌كند. خانم «مورو» داراي گواهينامه «روش‌شناختي هدايت تغيير سازماني» و مجوز به‌كارگيري «شاخص تيپ شخصيتي مايرز بريگز» است. «مورو» هم در داخل كشور و هم در سطح بين‌المللي از تجربه‌ي مشاوره‌اي مفيد برخوردار است. او داراي مدرك كارشناسي ارشد در رشته توسعه‌ي سازمان از دانشگاه ايالتي «باولينگ گرين» و عضو «انستيتو OD يا توسعه سازمان»، «انجمن خلاقيت آمريكا» و «شبكه‌ي حرفه‌اي توسعه‌ي سازماني» است. ‌
«ريموند پاچت» شهردار شهر «كارلز‌بد» در ايالت «كاليفرنيا»‌ست. «پاچت» در اين مسئوليت كارهاي فراواني انجام داده و در سازماندهي بخش خدمات عمومي ‌به اجراي تغييرات استراتژيك مبادرت ورزيده است. وي در سال 1985 به شهروندان «كارلز‌بد» پيوست و به عنوان معاون شهردار، خدمات‌رساني كرد تا اين‌كه در سال 1987 به عنوان شهردار شهر انتخاب شد. «پاچت» داراي مدرك كارشناسي ارشد در توسعه‌ي سازماني و عضو «گروه‌هاي نوآور»، «انجمن مديران بين‌المللي شهري» و «مجمع شهرهاي كاليفرنيا» است.

«رونالد پرسر» دانشيار رشته مديريت در دانشكده بازرگاني دانشگاه ايالتي «سان فرانسيسكو» و عضو هيئت علمي «انستيتو سي بروك»، «مؤسسه‌ي مطالعات سازنده‌ي كاليفرنيا»، و دانشگاه «بنديكتاين» است. «پرسر» دكتراي رفتار سازماني از دانشكده‌ي مديريت «ويدرهد» دانشگاه «كيس وسترن» اخذ كرده است. وي مؤلف مشترك كتاب «سازمان خودمديريتي» بوده و در خصوص «طرح‌ريزي مشاركتي استراتژيك‌»، «خلاقيت اجتماعي»، «مديريت محيطي»، «طراحي سازمان‌هاي توسعه محصول جديد» و «سيستم‌هاي با عملكرد بالا» بيش از

پنجاه مقاله در مجلات به چاپ رسانده است.
«ديك ريچاردز» مشاور توسعه‌ي سازمان، مربي اجرايي، تسهيل‌گر گروه، آموزش‌گر و سخنران است. در ايالت متحده، كانادا، اروپا، مكزيك، و ژاپن براي كمپاني‌هاي بزرگ و متوسط خدمات مشاوره‌اي ارائه مي‌كند. پروژه‌هاي جديد «ريچاردز» شامل آن دسته از سازمان‌هايي است كه مي‌خواهند كار گروهي را بهبود بخشند، به پرورش رهبران بپردازند و به استانداردهاي خدمت به مشتري در كلاس جهاني دست يابند. وي مؤلف «كار هنري: خوشي بيداري، قصد و تعهد در محيط كاري» بوده كه جايزه‌ي «بنجامين فرانكلين» را در سال 1996 نصيب خود كرده است. از «ريچاردز» مقالات زيادي در مجلات تخصصي به چاپ رسيده است. او به‌طور مكرر در برنامه‌هاي راديويي نظير «جنبه‌هاي نوين» و «صداي آمريكا» شركت داشته است.
«ساندر اسمايلز» مشاور مديريت در بنگاه‌ها و سازمان‌ها در زمينه‌ي برنامه‌ريزي استراتژيك‌، طراحي فرآيند کسب‌وکار، مشاوره‌ي گروهي و ارزيابي مديريت تغيير است. وي به مدت ده سال در زمينه‌ي بهبود سازمان و يادگيري بزرگسالان كار كرده است. «اسمايلز» اخيراً در مؤسسه‌ي مراقبت از سلامتي «باكستر» مشاور بود و پيش‌تر به عنوان يك مهندس مكانيك فعاليت داشت. «اسمايلز» تحصيلات تكميلي خود را در زمينه‌ي مشاوره‌ي تعليم و بهبود سازمان به انجام رسانده است.
«داريل استريك‌لر» به مدت 25 سال درگير پروژه‌هايي نظير يادگيري سازمان و توسعه‌ي منابع انساني بوده است. به عنوان يك مشاور مستقل در پانزده سال گذشته، در خصوص طراحي محيط‌هاي يادگيري، ترويج و ترفيع اطلاعات توليد شده، برنامه‌هاي مستندسازي و طراحي سيستم‌هاي چندرسانه‌اي فعاليت كرده است. در سال 1998 دكتر «استريك‌لر» به مؤسسه‌ي مراقبت از سلامتي «باكستر» ملحق شد و فعاليت خود را به عنوان مدير «پشتيباني عملكرد و يادگيري» آغاز كرد.

«كريستوفر وُرلي» دانشيار «استراتژي‌ها‌‌ي كسب‌و‌كار» در دانشكده‌ي مديريت بازرگاني دانشگاه «پپرداين» است. مقاله‌هاي وي در خصوص طراحي استراتژيك سازمان در مجله رفتار سازماني، مجله‌ي بين‌المللي مديريت دولتي، و مجله‌ي مديريت پروژه به چاپ رسيده است. «ورلي» در انجمن‌هايي نظير «آكادمي مديريت» و «گردهمايي طرح‌ريزي استراتژيك، شركت داشته است. او

دكتراي مديريت استراتژيك خود را از «دانشگاه كاليفرنياي جنوبي» اخذ كرده، و در حال حاضر عضو انجمن‌هاي «مديريت استراتژيك»، «آكادمي مديريت»، و «شبكه‌ي توسعه‌ي سازمان» است.

بخش اول: مبانی


فصل یک

       چرخه سریع بهبود سازمان:


       بهبود سازمان به شیوه‌ای «سریع‌تر، بهتر و ارزان‌تر»

فصل دو

       واقعیت یافتن رویا و آرزو:


       شناخت خطاها و فرصت‌ها به منظور کاهش زمان چرخه

       تغییر استراتژیک

 

فصل یک
چرخه سریع بهبود زمان: بهبود سازمان به شیوه‌ای «سریع‌تر، بهتر و ارزان‌تر»
مريل سي. اندرسون

در سال‌هاي اخير سازمان‌ها براي افزايش درآمد، كاهش هزينه‌هاي عملياتي، سرمايه‌گذاري در جهت توسعه محصول و ورود به بازارهاي جديد با چالش‌هاي تازه‌اي مواجه شده‌اند. رقابت جهاني شديد و بي‌رحم شده است. «سرعت» در اجراي برنامه‌ها و انجام فعاليت‌ها حرف اول را مي‌زند. سازمان‌ها در جهت نيل به اهداف استراتژيك خود از مشاركت كليه كاركنان استفاده مي‌كنند. آن‌ها ديگر نمي‌توانند وقت زيادي را براي انتخاب استراتژي صرف كنند، در نتيجه، سازمان‌ها نيازمند نوآوري‌هايي از قبيل مهندسي همزمان، توليد ناب و تحويل

به موقع هستند تا زمان چرخه بهبود سازمان را در بيشتر جنبه‌هاي عملياتي خود كاهش دهند. در حال حاضر، مبناي بيشتر تصميمات مربوط به بهبود عملكرد سازمان‌ها شعار «سريع‌تر، بهتر و ارزان‌تر» است. ‌
متخصصان بهبود سازمان، پنجاه سال است كه برنامه‌هاي تغيير سازماني را طراحي و اجرا مي‌كنند. آن‌ها با ايجاد دانش و مهارت‌هاي جديد براي رهبران سازمان‌هايي كه به اجراي تغيير سازماني نياز داشته‌اند، اثبات كرده‌اند كه اين دانش‌ها و مهارت‌ها ارزشمند هستند. چرخه‌ي بهبود سازمان (شناخت، طراحي، استقرار، ارزيابي و ارتقا) روش‌شناسي اثبات شده‌اي، براي اجراي تغيير محسوب مي‌شود. با وجود اين، برنامه‌هاي بهبود سازمان در خلأ انجام نمي‌شود و در هر مرحله از روند خود متأثر از تعاملات موجود در درون سازمان و محيط آن است. سازمان‌ها با به‌كارگيري افراد كمتر و صرف زمان كوتاه‌تر مي‌توانند برنامه‌هاي تغيير خود را اجرا ‌كنند. اكنون موقع آن فرا رسيده است كه زمان چرخه‌ي طراحي و اجراي تغيير سازماني كاهش يابد. ‌سرعت بخشيدن به فرآيند بهبود سازمان، نشانگر پذيرش واقعيت‌هاي جهاني كسب‌و‌كار از طرف سازمان‌هاست. اين واقعيت‌ها، سازمان‌ها را با شرايط جديدي مواجه ساخته كه نيازمند اجراي برنامه‌هاي بهبود سازمان به‌طور سريع‌تر، بهتر و ارزان‌تر هستند. منظور از مفهوم «سريع‌تر» اين است كه مراحل چرخه‌ي بهبود سازمان فشرده مي‌شود و به جاي اين كه يك به يك و به ترتيب اجرا گردد، به صورت همزمان و موازي اجرا مي‌شود؛ عبارت «بهتر» نيز بدين معني است كه برنامه‌هاي جديدتر، موجب بهبود سازمان و ارزش تجاري بيشتري می‌شوند و نگرش كامل‌تري ارائه مي‌كنند؛ عبارت «ارزان‌تر» هم به معني صرف هزينه كمتر برای اجراي تغيير مورد نياز و در نتيجه افزايش بازده سرمايه‌گذاري است.
در اين فصل بررسي مفهوم «چرخه‌ي سريع بهبود سازمان» مورد نظر است. به همين دليل، ابتدا از روش‌هايي صحبت مي‌شود كه سازمان‌ها را ملزم به تسريع فرآيند بهبود سازماني مي‌كند. سپس به توانايي‌هاي متخصصان بهبود سازمان، اشاره خواهد شد كه اين توانايي‌ها در ايجاد ارزش براي سازمان‌ها مهم می‌باشند.

روندهاي تسريع چرخه‌ي بهبود سازمان

دست‌كم سه روند عمده وجود دارد كه سازمان‌ها را ناگزير به تسريع چرخه‌ي بهبود سازماني مي‌كند. اين روندها عبارت‌اند از :

  • سريع شدن آهنگ تغييرات كسب‌و‌كار
  • درگير شدن كل سيستم سازمان در برنامه‌هاي بهبود
  • استراتژي شدن برنامه‌هاي بهبود سازمان

اين سه روند در شكل1-1 به صورت پيكان‌هايي كه سازمان‌ها را ملزم به تسريع چرخه بهبود سازمان مي‌كنند، نشان داده شده است.

شكل 1-1: چرخه ايجاد ارزش از طريق بهبود سازمان

آهنگ تغيير كسب‌و‌كار

با توجه به جهاني شدن فعاليت‌هاي اقتصادي و پيچيده‌تر شدن اقتصاد جهان، سرعت انجام فعاليت‌ها، عامل تعيين‌كننده موفقيت سازمان‌ها محسوب مي‌شود. امروزه فرق بين سازمان‌هاي بازنده و برنده در داشتن استراتژي دقيق و درست نيست بلكه در اجراي سريع آن است. به بيان ديگر، سازمان‌هايي كه به‌طور اثربخش با واقعيت‌هاي موجود كسب‌و‌كار برخورد و استراتژي خود را سريع‌تر تدوين و اجرا كنند، مزيت‌هاي فراواني به دست خواهند آورد. ولي، سازمان‌هايي كه هيچ اقدامي ‌نكنند و منتظر بمانند  تا آينده را  به‌طور صحيح پيش‌بيني و سپس استراتژي مناسبي را انتخاب كنند، بدون شك از قافله عقب خواهند ماند و در صحنه جهاني شكست خواهند خورد. ‌

مشاوران بهبود سازمان با اجراي به موقع  برنامه‌هاي تغيير سازماني، نقش حياتي برای آماده‌سازي سازمان‌ها در رويارو شدن با چالش‌هاي جهاني ايفا مي‌كنند. مشاوران و متخصصان بهبود سازمان به اين نكته پي برده‌اند كه تنها راه‌حل برخورد با چالش‌هاي موجود جهاني، تجديد نظر در زمان‌بندي چرخه‌ي تغيير سازمان و افزايش سرعت آن است. اكنون زمان آن فرا رسيده كه متخصصان بهبود سازمان در برنامه‌هاي تغيير سازماني شعار «سريع‌تر، بهتر و ارزان‌تر» را مورد توجه قرار دهند. اغلب سازمان‌ها هم، از متخصصان انتظار دارند تا برنامه‌هاي تغيير سازماني را

سريع‌تر، اثربخش‌تر و با صرف منابع كمتر انجام دهند. ‌

فراگير شدن برنامه‌هاي مربوط به بهبود سازمان

دامنه‌ی فعاليت‌هاي تغيير سازماني تنها به زيرسيستم‌ها محدود نمي‌شود، بلكه كل سيستم را در برمي‌گيرد. متخصصان بهبود و مديران به سازمان به عنوان يك سيستم پويا، پيچيده و منعطف مي‌نگرند كه از عناصر مرتبط و وابسته به يكديگر از قبيل استراتژي، فرآيند، ساختار، افراد، مكانيزم‌هاي پاداش، فرهنگ و ساير عناصر تشكيل شده است. در حال حاضر، فعاليت‌هاي مربوط به تغيير سازماني از قبيل مهندسي مجدد فرآيندها، طراحي مجدد ساختار و تنظيم فرآيندهاي پاداش، براي حمايت كامل از اين تغييرات سازماني به‌طور روزمره انجام مي‌شود. به عنوان مثال، برنامه‌هاي وسيعي كه در كل سازمان اجرا مي‌شود، صدها نماينده از كليه واحدها را در قالب يك فعاليت كاملاً يكپارچه، سازماندهي مي‌كند. اين برنامه‌ها به سازمان اطمينان مي‌دهد كه نمايندگان بخش‌هاي مختلف در يك فضاي كاري (اغلب خيلي بزرگ) در جهت تدوين استراتژي و تعيين چشم‌انداز سازمان با هم تعامل دارند و در نهايت فعاليت‌هاي افراد را در دستيابي به يك هدف مشترك سازماني هدايت ‌می‌كنند. ‌

استراتژيك شدنِ برنامه‌هاي بهبود سازمان

برنامه‌هاي بهبود سازمان به‌طور روز‌افزوني جنبه استراتژيك به خود مي‌گيرد. به نظر مي‌رسد اين روند بازتابي از افزايش تمركز استراتژيك بر مديريت منابع انساني باشد. سازمان‌ها از مشاوران انتظار دارند برنامه‌هايي ارائه دهند كه كل سيستم را در بر گيرد و روش‌هاي اثربخش‌تري را براي اجراي استراتژي پيدا كنند. اغلب مديران مؤسسات به ناتوانی خود بر نحوه  اجراي اثربخش استراتژي به عنوان يكي از بزرگ‌ترين موانع موفقيت‌شان اشاره مي‌كنند. برنامه‌هاي بهبود به‌طور روزافزون در كمك به مديران سازمان‌ها براي غلبه بر اين موانع اهميت چشمگيري پيدا مي‌كنند. سازمان‌ها از منظر متخصصان، سيستم‌هاي پيچيده و بسيار منعطفي هستند كه با رويكرد سيستمي و به‌كارگيري برنامه‌هايي از قبيل جلسات بحث و بررسي و تقويت سيستم‌هاي دورنگر كليه بخش‌ها را در برنامه بهبود درگير می‌سازد و به‌طور مشترك چشم‌انداز را مشخص می‌كند. در فصل سه يكي از ابزارهاي استراتژيك يعني «كنفرانس ترسيم آينده» به تفضيل مورد بحث واقع مي‌شود. متخصصان بهبود سازمان مي‌توانند برنامه‌هايي تدوين كنند تا توانايي سازمان‌ها را در اجراي استراتژي و رويارويي با فشارهاي رقابت جهاني ارتقا دهد. ‌
در سال‌هاي اخير، تدوين و اجراي استراتژي‌ها‌ اغلب به صورت گروهي انجام مي‌شود و افراد همه سطوح سازمان در آن مشاركت مي‌كنند. ديگر نبايد استراتژي‌ها‌ تنها توسط مديران در انزوا تدوين شود. همچنين با توجه به تحولات محيطي، عمر مفيد استراتژي‌ها‌ي مؤسسات كاهش يافته و از ارزش و اثربخشي استراتژي‌ها‌يي كه سريع اجرا نمي‌شوند، كاسته شده است. داشتن نگرش‌هاي كاملاً مشاركتي در تدوين استراتژي سبب ادغام فعاليت‌هاي طرح‌ريزي، ارتباطات و تعهد به اجراي آن با يكديگر به‌طور اثر‌بخش مي‌شود. همچنين باعث مي‌شود سرعت مبنايي براي درك استراتژي و پايبندي به اجراي آن در سازمان ايجاد شود و در نتيجه زمان چرخه اجراي آن كاهش يابد.

با توجه به اين كه،  متخصصان و مشاوران،  بيشتر علاقه‌مند مي‌شوند تا افراد

مختلفي از سازمان در تدوين استراتژي‌ها‌ مشاركت كنند و بر اجراي آن متمركز شوند، وجود يك تعامل مثبت و طبيعي بين استراتژي‌كا‌ران و مشاوران بهبود سازمان ضرورت می‌یابد. در واقع، هر موفقيت گروهي و سازماني به‌طور متقابل به همكاري آن‌ها بستگي دارد. استراتژي‌كا‌ران همراه با مديران سازمان‌ها، استراتژي‌ها‌ي مربوط به بازارها، فن‌آوري‌‌ها، محصولات، دارايي‌ها و... را انتخاب مي‌كنند و متخصصان بهبود برنامه‌هايي در سازمان مستقر مي‌سازند تا همه بخش‌ها نسبت به درك و انتخاب استراتژي‌ها‌ و تعيين آينده مشترك خودشان مشاركت نمایند. مشاركت افراد در انتخاب استراتژي‌ها‌ به آن‌ها كمك مي‌كند تا در كارشان خلاق باشند و با تمايل بيشتري فعاليت‌هاي‌شان را برای اجراي به موقع تحقق اهداف سازمان همسو كنند.

اشاره‌اي به شايستگي‌هاي متخصصان بهبود سازمان

ميزان موفقيت متخصصان بهبود سازمان در ارائه مشاوره‌هاي مربوط به تدوين و اجراي استراتژي‌ها‌ با سطح توانايي‌هاي اين افراد رابطه مستقيم دارد. توانايي‌هاي مورد نياز متخصصان بهبود سازمان براي مؤثر بودن در مشاوره  تدوين و  اجراي استراتژي‌ها‌ عبارت‌اند از:
الف) بايستي زبان تجارت را به‌طور شيوا صحبت كنند و از مفاهيم پايه‌اي مديريت مالي، تئوري‌ها و منطق تصميم‌گيري‌هاي مالي شناخت كافي داشته باشند. ‌
ب) بايد شناخت كاملي از ابزارهاي تدوين استراتژي و مدل‌هاي مفهومي‌ داشته باشند.
ج) برای انجام وظيفه، قبل از هر گونه توافق با كارفرما لازم است روند و مسائل صنعت را بشناسند و از تاريخچه و گذشته شركت آگاهي داشته باشند، پيشينه مديران شركت را مطالعه كنند و توانايي ايجاد ارتباط بين ا‌هداف كاربردي شركت، قابليت‌ها و توانايي‌هاي اصلي شركت، فشارهاي رقابتي و چالش‌هاي بازار را داشته باشند. ‌

همچنين از متخصصان بهبود سازمان انتظار مي‌رود در كنار ارائه تجارب خود درباره‌ي مسائل مربوط به فرآيند اجراي استراتژي، دانش محتوايي مربوط را نيز ارائه دهند. ارائه خدماتي كه فرآيند سازمان را تسهيل مي‌كند ولي از محتوا برخوردار نيست، ديگر سازمان‌ها را قانع نمي‌كند. براي مثال، وقتي از يك مشاور بهبود سازمان براي توسعه يك

گروه اجرايي دعوت به همكاري مي‌شود، سازمان‌ها انتظار دارند مشاور، دانش محتوايي خاصي درباره توانايي‌هاي اصلي و موضوعات استراتژيك رهبري در وضعيت‌هاي بحراني و نمونه‌هايي از مطالعات موردي خاص ارائه كند تا بتوانند خود را با ساير سازمان‌ها مقايسه كنند.
البته در اين زمينه خطر بالقوه‌اي نيز وجود دارد. تأكيد بيش از حد مشاور بر دانش محتوايي، احتمال جايگزين شدن اين دانش با تفكر و تأمل افراد كه منابع ارزشمندي براي سازمان‌ها هستند، تقويت نمایند. مزيت تأمل و تفكرات انساني اين است كه فرصت‌هايي را براي سازمان‌ها فراهم مي‌كند تا آن‌ها فرضيات خود را درباره کسب‌وکار، تجديد نظر در موضوعات استراتژيك و توسعه‌ي نگرش‌هاي خلاق و جديد در كسب‌و‌كار به بوته آزمايش بگذارند. بنابراين، تأمل و تفكرات استراتژيك منبع يادگيري است و دانش محتوايي بايد براي تحريك يادگيري ارائه شود نه جايگزيني براي يادگيري. ‌

ايجاد ارزش

عبارت «ارزش» در اين متن به عنوان ايجاد تغيير مثبت و پايدار تعريف مي‌شود كه افراد، گروه‌‌ها و سازمان‌ها را قادر مي‌كند در راستاي موفقيت سازمان كليه ظرفيت‌هاي بالقوه خود را به كار گيرند. توانايي اجراي استراتژي و يادگيري درباره‌ي نحوه‌ي بهبود كسب‌و‌كار، دو ارزش پايداري است كه برنامه‌هاي بهبود را براي سازمان‌ها به ارمغان مي‌آورد. متخصصان بهبود به همراه مديران و كاركنان سازمان‌ها و ساير دست‌اندر‌كاران براي طراحي و استقرار يك سلسله برنامه‌ها با هم همكاري مي‌كنند. هر كدام از اين برنامه‌ها بايستي در راستاي استراتژي سازمان باشد و به‌طور دقيق مشخص شود كه اين برنامه‌ها در درجه اول براي تأثيرگذاري در كدام سطح (سازمان، گروه يا افراد) در نظر گرفته شده‌اند. با استفاده از برنامه‌هايي كه تغيير را در هر سه سطح دنبال مي‌كنند، ايجاد ارزش براي سازمان تسريع مي‌شود. ‌

تغيير بنيادي به برنامه‌هايي نياز دارد كه به‌طور همزمان در سطح افراد، گروه و سازمان اجرا شود. براي مثال، ممكن است افراد يك سازمان، يادگيري خود را تا حد زيادي افزايش دهند، ولي اگر اعضای گروه‌هاي كاري روش كار خود را به‌طور بنيادي تغيير ندهند، در آن صورت فرد «تغيير يافته» دوباره همرنگ گروه خواهد شد. هنجارهاي گروه تأثير فوق‌العاده‌اي بر رفتار افراد دارد.

گرايش‌هاي گروه مي‌تواند افرادي را كه سعي مي‌كنند تغييري در شرايط موجود ايجاد كنند و رفتارهاي جديدي بروز دهند، به‌طور كامل از فعاليت‌شان منصرف كند. در اين شرايط، براي پذيرش نگرش‌ها و رفتارهاي جديد افراد تازه تغيير يافته، بايد برنامه‌هاي گروه‌سازي كه به‌طور بنيادي هنجارهاي گروه را تغيير مي‌دهد، اجرا شود. ‌
گروه كاري كه ياد گرفته است خود را تغيير دهد، قادر نخواهد بود عملكرد جديدش را به مدت طولاني ادامه دهد، مگر اين كه فرآيند كاري سازمان، ساختار قدرت، سياست‌هاي منابع انساني و ساير عناصر به‌طور كامل از عادات كاري و ديدگاه‌هاي جديد گروه حمايت كنند. ‌برنامه‌هاي تغيير سازماني بايد طوري تنظيم شود تا به همه گروه‌هاي كاري فرصت سهيم شدن در يادگيري‌هاي يكسان و مشابه را بدهد. براي مثال، جلسات استراتژيك بحث و بررسي مي‌تواند طوري تنظيم شود كه همه‌ي گروه‌ها و بخش‌هاي اصلي سازمان در كسب يادگيري‌هاي نوين و ايجاد يك چشم‌انداز جديد براي سازمان مشاركت كنند. ‌
در اين كتاب برخي از جديدترين و قوي‌ترين برنامه‌هاي بهبود سازمان به تفكيك سه سطح فردي، گروهي و سازماني مطرح شده است. تغيير در سطح سازمان در فصل‌هاي سوم (كنفرانس ترسيم آينده) و چهارم (طراحي مجدد سازمان) مورد بررسي قرار مي‌گيرد. تغيير در سطح گروه در فصل‌هاي پنجم (كايزن) و ششم (ترويج دلبستگي گروهي) تشريح مي‌شود. تغيير در سطح فرد در فصل‌هاي هفتم (تسريع چرخه يادگيري) و هشتم (مربيگري) توضيح داده می‌یابند. ‌

چرخه ارزش  بهبود سازمان

متخصصان و مشاوران بهبود از طريق اجراي  فرآيند پنج مرحله‌اي كه در چرخه ارزش بهبود سازمان (شكل1-1) نشان داده شد، براي سازمان‌ها ارزش مثبت و پايدار ايجاد مي‌كنند. اغلب برنامه‌هاي بهبود سازمان شامل اين پنج مرحله به صورت فرآيندهاي پايه‌اي است. البته، اين مراحل پايه‌اي ممكن است در ترتيب‌هاي مختلف و به صورت يكپارچه، يا تك مرحله‌اي و يا روش‌هاي خلاق ديگر نيز طراحي و اجرا شوند. نكته‌ي قابل طرح در اين‌جا اين است كه ويژگي‌ كليه برنامه‌هاي موفقيت آميز بهبود سازمان، اجراي هر يك از اين مراحل فرآيندي است. ماهيت سرعت بخشيدن به چرخه‌ي بهبود سازمان به معناي نحوه اجراي اين مراحل به دو طريق زير است:
1ـ یافتن روش‌هايي براي كاهش زمان چرخه

2ـ اجراي اين مراحل به صورت موازي به جاي اجراي آن‌ها به روش ترتيبي.
براي آگاهي از نحوه اجراي برنامه‌‌هاي بهبود سازمان و همچنين كسب بينش و آگاهي از نحوه‌ي كاهش زمان چرخه‌ توسط مشاوران بهبود به منظور ايجاد ارزش در سازمان، به‌طور اجمال هر يك از مراحل چرخه به منظور سازمان توضيح داده مي‌شود. ‌

مرحله شناخت

شناخت افراد، گروه‌ها و سازمان اولين مرحله از چرخه‌ي بهبود سازمان است. هدف از اين شناخت، توسعه توانايي افراد در شناخت خود، گروه و سازمان است. در اين مرحله متخصصان بهبود، اكثر (و نه همه‌) نمايندگان بخش‌هاي مختلف سازمان و سهام‌داران را براي انجام تجزيه و تحليل‌هايي به مشاركت دعوت مي‌كنند. همه داده‌ها و اطلاعات موجود و مرتبط از قبيل مطالعات ابعادي و محتوايي ‌سازمان، گزارش‌هاي سرمايه‌گذاري، گزارش‌هاي سالانه، اسناد و مدارك مربوط به استراتژي‌ها‌، و ساير اطلاعات مورد بررسي قرار مي‌گيرد. از بررسي موارد فوق مي‌توان روش‌هاي بهينه انجام كار در داخل سازمان را كشف و ثبت نمود. برحسب مورد مي‌توان از مطالعات اختصاصي و موردي، تمركز بر گروه‌ها، مصاحبه و ساير روش‌ها نيز استفاده كرد. نتايج نهايي تجزيه و تحليل عبارت‌اند از:
- درك و شناخت سازمان (استراتژي، فرآيندها، ساختار و غيره)
- شناخت چارچوب کسب‌وکار و محيط خارجي سازمان (بازارها و رقبا)؛
- شناخت فرصت‌هاي عمده بهبود سازمان (مثلاً، بهبود فرآيند فروش، كاهش هزينه‌هاي ثابت فعاليت‌هاي پشتيباني و غيره).
همچنين، لازم است در اين مرحله همه‌ي افراد سازمان از انجام اين تجزيه و تحليل و نتايج مذكور آن آگاه شوند تا چارچوب و دلايل تغيير را به رسميت بشناسند. در اين مرحله ارتباطات يك عنصر كليدي است. بايد در سريع‌ترين زمان ممكن مبنايي براي شناخت و پذيرش تغيير سازماني ايجاد شود. پيام‌هاي كليدي بايد به همه بخش‌هاي سازمان منتقل شود و براي اطمينان از درك پيام توسط بخش‌هاي مختلف سازمان ارزيابي صورت گيرد و تنها ارتباط محض كافي نيست. اغلب، براي اطمينان از فهم كامل پيام توسط همه بخش‌هاي سازمان، بايستي پيام در چندين نوبت و به روش‌هاي متفاوت ارسال شود. ‌

مرحله طراحي

مرحله‌ي بعدي در چرخه‌ي بهبود سازمان،

طراحي مجموعه برنامه‌هاي تغيير مناسب توسط مشاور و با همكاري سازمان است. در واقع، اين برنامه‌ها فرصت‌هاي بهبود را بررسي مي‌كند (يا حداقل راهنمايي‌هايي درباره‌ي نحوه بررسي فرصت‌هاي بهبود ارائه مي‌دهد). مشاوران بهبود و سازمان‌ درباره‌ي اهداف و نتايج تغيير، منابع مورد نياز، زمان اتمام پروژه و مسئوليت خاص هر كدام در رابطه با كار تغيير به توافق مي‌رسند. در اغلب موارد، يك «نمودار گانت» و طرح‌ريزي پروژه‌اي تدوين مي‌شود كه اين اقدام به مديريت بهتر كوشش‌هاي تغيير كمك مي‌كند. طرح‌ريزي پروژه‌اي، فعاليت هر برنامه، محدوده، ترتيب، زمان و منابع مورد نياز آن را مشخص مي‌كند. همچنین در جهت امكان بهسازي و تصحيح فعاليت‌ها در فرآيند تغيير، كوشش‌هاي تغيير به صورت انعطاف‌پذير طراحي مي‌شود. ‌


و...